Autor: Jose Evaristo de Souza Neto
O objeto do presente estudo são as possíveis comparações entre o regime escravocrata e a linha administrativa adotada pelas empresas contemporâneas.
Em princípio, a pesquisa teve o cunho de apontar indícios de uma forma de escravidão tácita no ambiente interno das organizações. Buscou-se identificar a importância da administração adotada pelas empresas e como o Endomarketing pode auxiliar os funcionários no combate aos maus tratos.
A partir da teoria que trata do assunto, analisou-se o período escravocrata, até a chegada das empresas estruturadas de forma administrativa e burocrática. As duas fases distintas do assunto foram esmiuçadas para que se pudesse verificar a hipótese de que as organizações ainda precisam melhorar a comunicação com os empregados a fim de estreitar a relação e aumentar a lucratividade.
A escolha do tema deu-se em razão do incômodo que os autores passaram a sentir depois que começaram a perceber com olhar crítico, o que decorreu, principalmente, com o resgate histórico e do conhecimento das teorias de administração de marketing de como os as pessoas ainda não conseguem se livrar dos seus “donos”.
Para tanto, se fez um levantamento histórico e uma análise de características administrativas através de autores e palestrantes especialistas no assunto.
Assim, procurou-se fazer uma avaliação das diferenças existentes entre as administrações antigas e contemporâneas. Isso impõe, sobretudo, o lançamento de um feixe de luz em direção aos motivos que levaram muitos autores a avançarem em busca de novas maneiras de se aproximarem dos funcionários, com políticas que hoje se conhece como marketing interno.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Resgate Histórico
A escravidão, nomeada ainda escravismo e escravatura, é a prática social em que um ser humano tem direitos de propriedade sobre outro designado por escravo, ao qual é imposta tal condição por meio da força. Em algumas sociedades desde os tempos mais remotos os escravos eram legalmente definidos como uma mercadoria. Os preços variavam conforme o sexo, a idade, a procedência e destino, pois os que iam para as minas de ouro valiam muito mais.
O dono ou comerciante pode comprar, vender, dar ou trocar por uma dívida, sem que o escravo possa exercer qualquer direito e objeção pessoal ou legal, mas isso não é regra. Não era em todas as sociedades que o escravo era visto como mercadoria: na Idade Antiga, haja visto que os escravos de Esparta, os hilotas, não podiam ser vendidos, trocados ou comprados, isto pois ele eram propriedade do Estado Espartano, que podia conceder a proprietários o direito de uso de alguns hilotas; mas eles não eram propriedades particulares, não tinham um dono, o Estado que tinha poder sobre eles.
A escravidão da era moderna está baseada em preconceito racial, segundo o qual o grupo étnico ao qual pertence o comerciante é considerado superior, embora já na Antiguidade as diferenças raciais fossem bastante exaltadas entre os povos escravizadores, principalmente quando havia fortes disparidades fenotípicas (FLORENTINO, 2003).
2.1.1 A escravidão no Brasil
Antes da chegada dos portugueses a escravatura já era praticada no Brasil. Entre as tribos índias, a escravatura era infligida aos prisioneiros capturados nas guerras tribais. Esta não era a única forma de se obter escravos, os índios reduziam também à escravatura os fugitivos de outras tribos a quem davam refúgio. Entre as tribos que praticavam a antropofagia os escravos eram freqüentemente devorados durante os rituais. Com a chegada dos portugueses os índios passam a vender muitos dos seus prisioneiros em troca de mercadorias. O padre João Daniel, num relato sobre os métodos empregados pelas tropas de resgate na Amazônia no século XVIII afirma CÁCERES (1997, p.23):
Quando se inquiria entre outras coisas do indígena como foi apanhado pelos rivais, se estava preso para ser "comido", se os brancos induziram a guerra e etc.) [...] E conforme o depoimento, e rigoroso exame, ponderadas as razões pró, e contra, lhe passava o missionário um bilhete, ou resisto, em que secundum allegata, et probata (segundo as coisas alegadas e provadas) o declarava por forro, ou cativo; e juntamente se assignava o cabo da tropa, e com este resisto se entregava o indio.
Durante o período pré-colonial (1500-1530), os portugueses desenvolveram a atividade de exploração do pau-brasil. A exploração dessa matéria-prima foi possibilitada pela colaboração dos índios, com os quais os portugueses desenvolveram um tipo de comércio primitivo baseado na troca – o escambo. Em troca de mercadorias européias baratas e desconhecidas, os índios extraíam e transportavam o pau-brasil para os portugueses até o litoral.
A partir do momento em que os colonizadores passam a conhecer mais de perto o modo de vida indígena, com elementos desconhecidos ou condenados pelos europeus, a exemplo da antropofagia, os portugueses passam então a alimentar uma certa desconfiança em relação aos índios. A colaboração em torno da atividade do pau-brasil já não era mais possível e os colonos tentam submetê-los à sua dominação, impondo sua cultura, sua religião, função esta que coube aos jesuítas, através da catequese e forçando-os ao trabalho compulsório nas lavouras, já que não dispunham de mão de obra.
De acordo com Florentino (2003) a escravidão no Brasil segue, bastante forte e diante dessa situação, os nativos só tinham dois caminhos a seguir: reagir à escravização ou aceitá-la.
Houve reações em todos os grupos indígenas, muitos lutando contra os colonizadores até a morte ou fugindo para regiões mais remotas. Essa reação indígena contra a dominação portuguesa ocorreu pelo fato de que as sociedades indígenas sul-americanas desconheciam a hierarquia e, conseqüentemente, não aceitavam o trabalho compulsório. Antes dos estudos etnográficos, pensava-se que os índios eram simplesmente "inaptos" ao trabalho, tese que não se sustenta depois de pesquisas antropológicas em suas sociedades sem o impacto desestabilizador do domínio forçado.
Os índios assimilados, por sua vez, eram superexplorados e morriam, não só em decorrência dos maus-tratos recebidos dos portugueses, mas também em decorrência de doenças que lhes eram desconhecidas e que foram trazidas pelos colonos europeus, como as doenças venéreas e a varíola.
Diante das dificuldades encontradas na escravização dos indígenas, a solução encontrada pelos colonizadores foi buscar a mão-de-obra em outro lugar: no continente africano (MELTZER 2004). Os portugueses tinham interesse em encontrar um meio de obtenção de altos lucros com a nova colônia, e a resposta estava na atividade açucareira, uma vez que o açúcar tinha grande aceitação no mercado europeu. A produção dessa matéria prima, por sua vez, exigia numerosa mão de obra na colônia e o lucrativo negócio do tráfico de escravos africanos foi a alternativa descoberta, iniciando-se assim a inserção destes no então Brasil colônia.
O aprisionamento era uma atividade que gerava lucros internos, ou seja, a metrópole portuguesa não se beneficiava com ela. Esses fatores contribuíram para que a mão-de-obra africana fosse inserida nas lavouras brasileiras, sendo obtida através do tráfico de escravos vindos principalmente das colônias portuguesas na África.
Segundo Meltzer (2004) o tráfico negreiro, além de ser uma grande fonte de mão-de-obra, caracterizava-se por ser também uma forma de ganhar altos lucros, sendo assim de interesse da metrópole, já que além dos traficantes, lucravam também a Coroa portuguesa e até a Igreja Católica, que ganhava uma certa porcentagem sobre cada escravo que entrava no Brasil.
Capturados nas mais diversas situações, como nas guerras tribais e na escravização por dívidas não pagas, os escravos africanos provinham de lugares como Angola e Guiné. Eram negociados com os traficantes Africanos em troca de produtos como fumo, armas e aguardentes e transportados nos chamados navios negreiros. Esses navios tinham destinos como as cidades do Rio de Janeiro, Salvador, Recife e São Luís, e delas eram transportados para regiões mais distantes. Durante as viagens, muitos escravos morriam em decorrência das péssimas condições sanitárias existentes nas embarcações, que vinham superlotadas. Quando desembarcavam em solo brasileiro, os escravos africanos eram vendidos em praça pública. Os mais fortes e saudáveis eram os mais valorizados.
Havia protestos, embora por vezes distantes, sem continuidade e sem medidas coercitivas, contra os maus tratos. Em 1º de março de 1700 por exemplo, o Rei de Portugal D. Pedro II escreveu uma carta indignada ao governador-geral D. João de Lencastre sobre os maus tratos dados aos escravos no Brasil: (FLORENTINO 2003)
Não lhe dando fardas e outros nem ainda farinha, e comentando dos cruéis castigos, por dias e semanas inteiras, havendo alguns que por anos se acham metidos em correntes, sendo mais cruéis as senhoras em alguns casos para com as escravas, apontando-se alguns que obram tanto os senhores como as senhoras com tal crueldade como são pingar de lacre e marcar com ferro ardente nos peitos e na cara, executando neles a mutilação de membros. (FLORENTINO 2003, p.26)
Diante de algumas manifestações contidas pela coroa portuguesa, a atividade do tráfico negreiro foi extremamente lucrativa e perdurou até 1850, sendo oficialmente extinguida nesse ano com a Lei Eusébio de Queirós.
2.1.2 O trabalho dos escravos
Os índios, que foram assimilados e escravizados pelos colonos portugueses, mostraram-se mais eficientes na execução de tarefas a que já estavam adaptados no seu modo de vida, como a extração e o transporte de madeira, do que nas atividades agrícolas. Esses trabalhadores eram superexplorados e muitos morriam em decorrência dos castigos físicos aplicados pelos portugueses. O uso de indígenas como escravos perdurou até o século XVIII.
Diante das dificuldades encontradas no processo de escravização dos indígenas, os portugueses encontram como alternativa a utilização de escravos africanos, obtidos através do tráfico negreiro. Os escravos africanos poderiam ser designados pelos seus senhores para o desenvolvimento dos mais diversos tipos de atividades, destacando-se as atividades agrícolas, sendo a extração da cana de açúcar a principal, a mineração e os serviços domésticos. (FLORENTINO, 2003)
A atividade açucareira foi durante muito tempo o pilar sobre o qual a economia colonial se sustentou. A extração da cana necessitava de um grande contingente de mão de obra e foi a partir dessa necessidade que uma grande quantidade de africanos passou a trabalhar nos engenhos - propriedades destinadas ao cultivo e produção de açúcar. Na agricultura, muitos escravos foram utilizados também no cultivo de tabaco, algodão e café, por exemplo.
Já na mineração, atividade que começa a ganhar grande importância na economia colonial, muitos cativos foram utilizados na exploração de metais preciosos, principalmente o ouro, na região de Minas Gerais. Vale ressaltar que com o desenvolvimento da mineração foram desenvolvidas várias atividades secundárias e dependentes dela, como a pecuária, das quais os escravos também participaram.
Existia também a modalidade de escravos domésticos que como indica o próprio nome trabalhavam nas casas de seus senhores, realizando serviços como cozinhar e costurar. Existiram ainda casos de escravos que prestavam serviços remunerados e deveriam pagar parcela de sua renda ao seu proprietário, os chamados “escravos ao ganho”, além de escravos que eram alugados pelos seus senhores para desenvolver algum ofício como exemplo, pedreiro, carpinteiro, cozinheiro, a um terceiro, sendo assim “escravos de aluguel”. Estes dois últimos tipos de escravos desenvolviam suas tarefas geralmente nos espaços urbanos.
O escravo encontrava-se na posição de propriedade de seu senhor, não possuindo, assim, qualquer direito. Era o seu proprietário o responsável por garantir os elementos básicos à sua sobrevivência, como a alimentação e as suas vestimentas. O cativo estava à disposição do seu dono, que o superexplorava. Era vigiado pelos chamados capitães do mato, que também capturavam os escravos fugidos e lhes aplicava os mais diversos tipos de castigos, como o açoitamento, o tronco, peia, entre outras punições, o que contribuía para diminuir o tempo de vida dessa mão de obra.
Por parte dos senhores, existia uma discriminação com relação ao trabalho, já que o consideravam como “coisa de negros”. Convém ressaltar que houve casos de alforria, isto é, de escravos que foram libertados. Essas libertações ocorriam pelos mais variados motivos, desde vontade do senhor em virtude da obediência e lealdade do escravo até casos em que o cativo conseguia comprar a sua liberdade. Vale ressaltar também que a escravidão foi a base de sustentação da economia brasileira até o final do Império.
De acordo com Florentino (2003), tanto os índios quanto os africanos promoveram formas de resistência à escravidão, não sendo, assim, passivos a ela.
Os índios resistiram desde o momento em que os colonos portugueses tentam escravizá-los a força. Os africanos e seus descendentes, por sua vez promoveram várias formas de resistência à escravidão. A mais conhecida de todas foi a criação dos quilombos, uma espécie de "sociedade paralela" formada por escravos que fugiam de seus senhores. Existiram, porém, inúmeras outras formas de se resistir à escravidão, como o suicídio, assassinatos, rebeliões e revoltas organizadas contra os senhores. Convém ressaltar que essas revoltas são um dos fatores que contribuíram para a abolição da escravatura.
2.1.3 A abolição da escravatura
A abolição da escravatura foi processada de forma gradual, sendo ocasionada por uma série de pressões exercidas tanto por fatores externos quanto internos.
Conforme afirma Cáceres (1997) pode-se encontrar nos fatores internos a ação de grupos abolicionistas compostos por inidivíduos oriundos de diversas camadas da sociedade. deve-se também destacar a atuação de resistência da maior vítima do processo de escravidão, visto que os escravos não eram passivos e resistiam à dominação das mais diversas maneiras, como fugas, revoltas, assassinatos, suicídios, entre outros métodos.
Entre os fatores externos, pode-se destacar as pressões exercidas pelo Império Britânico sobre o governo brasileiro. A Inglaterra vivia naquele momento o auge do fenômeno do qual foi berço - a Revolução Industrial. O processo de industrialização demandava a ampliação dos mercados consumidores a fim de se obter a venda da crescente produção. De acordo com Marina e Tércio (2003, 54) o Brasil era um dos grandes parceiros comerciais ingleses, mas a relação de trabalho escravista não garantia aos trabalhadores que dela foram alvos poder aquisitivo. Além disso, o governo inglês já abolira a escravidão em todos os seus territórios.
Em 1845, o parlamento inglês aprovou a chamada Lei Bill Aberdeen, que concedia à Marinha Real Britânica poderes de apreensão de qualquer navio envolvido no tráfico negreiro em qualquer parte do mundo. Como conseqüência da pressão inglesa, em 1850, o tráfico negreiro é oficialmente extinto com a Lei Eusébio de Queirós. Com o fim da principal fonte de obtenção de escravos, o preço destes elevou-se significativamente, uma vez que ocorre uma diminuição na sua oferta. Já em 1871, é promulgada a Lei do Ventre Livre, que garante a liberdade aos filhos de escravos. Nove anos depois, inicia-se uma campanha abolicionista estimulada por intelectuais e políticos,. O sistema escravista enfraquece-se mais ainda com a Lei dos Sexagenários (1885), que liberta todos os escravos com mais de 60 anos de idade.
No dia 13 de maio de 1888, a Lei Áurea é assinada pela Princesa Isabel, extinguindo oficialmente a escravidão no Brasil.
A abolição da escravidão, apesar de garantir a liberdade, não alterou em nada as condições socioeconômicas dos ex escravos, que continuaram a viver, de uma forma geral, na pobreza, sem escolaridade e sofrendo com a discriminação. Não impediu também que a superexploração de mão de obra em regime de escravidão e o tráfico de pessoas continuassem sendo praticados até os dias atuais.
Segundo Montellato (2000), é importante frisar que neste período, a escravidão, relação de trabalho predominante no território brasileiro, foi substituída pela mão de obra assalariada, formando assim juntamente, com a revolução industrial, um novo início de administração adotados pelas empresas contemporâneas.
2.2 Fundamentos de Administração
2.2.1 O que é administração
Pode-se dizer que objetivos e recursos são as palavras-chaves na definição de organização e também de administração (TIBOLA 2005). Se a organização é um sistema de recursos que procura atingir objetivos, o processo de tomar decisões sobre os objetivos e a utilização de recursos é a administração.
Portanto, a administração é o processo que tem como finalidade garantir a eficiência e a eficácia de um sistema (TIBOLA 2005). As decisões do processo administrativo classificam-se em quatro tipos principais: planejamento, organização, direção e controle. Especificamente, neste estudo, vamos utilizar, gerenciamento e gestão como os principais. A administração é um processo inerente a qualquer situação em que haja recursos que procuram atingir algum tipo de objetivo.
Segundo Westphalen (2007, p.40), o processo de administrar compreende decisões de quatro tipos: planejamento, organização, direção e controle.
· Planejamento - Planejar é o processo de definir objetivos, atividades e recursos.
· Organização - Organizar é o processo de definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela realização; é também o processo de distribuir os recursos disponíveis segundo algum critério.
· Direção - Dirigir é o processo de mobilizar e acionar os recursos, especialmente as pessoas, para realizar as atividades que conduzirão aos objetivos.
· Controle - Controlar é o processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar a necessidade de modificá-los.
A administração é uma atividade importante em qualquer escala de combinação de recursos e de intenção de realizar objetivos. Quando um vendedor elabora sua própria rota de visitas, está planejando; quando faz um relatório de visitas ou uma prestação de contas, está preparando uma informação de controle. Todas essas decisões do dia a dia, que lidam com objetivos e recursos, são decisões de natureza administrativa.. A administração desempenha papel importante em qualquer plano - individual, familiar, social ou organizacional. No entanto, as decisões da esfera individual e familiar têm alcance limitado e atingem apenas as pessoas que delas participaram.
Segundo Albrecht (1994, p.60), nas organizações, ao contrário, as decisões administrativas afetam outras pessoas e alcançam recursos que, em grande parte dos casos, estão muito além do alcance direto do tomador de decisões. Quanto maior a quantidade de recursos, mais complexo se torna o processo administrativo
Essa é uma das principais razões que faz da administração uma atividade especializada nas organizações. Em qualquer organização há uma pessoa ou um grupo de pessoas cuja tarefa principal é administrar. Sua especialidade e responsabilidade consiste em tomar decisões sobre os objetivos e a utilização dos recursos da organização. Os responsáveis pela administração podem ser designados de diferentes formas: comandantes, governantes, administradores, caciques, autoridade, diretores, dirigentes, gerentes. Na grande maioria das organizações, os gerentes têm títulos diferenciados de acordo com o nível hierárquico em que situam.
Nas empresas, líder e supervisor são designações normalmente utilizadas para aqueles que chefiam pequenos grupos de trabalho; a palavra gerente é usada para quem está à frente de um departamento ou unidade operacional, diretor, superintendente e presidente, em geral, indicam as personagens mais importantes da hierarquia. Esse grupo de pessoas pode ser chamado de administração, os quadros dirigentes, o corpo governante, a gerência, ou receber outras designações. (ALBRECHT, 1994)
As pessoas que, em determinado período, estejam ocupando os posto de responsáveis pela administração, desempenham um mandato e constituem uma estrutura de poder – elas formam um grupo que tem a capacidade de tomar decisões e fazê-las serem seguidas.
2.2.2 Níveis de administração
Os gerentes de qualquer organização podem ser agrupados em três categorias principais: alta administração, média gerência e supervisão de primeira linha (WESTPHALEN, 2007).
a) Alta administração
A composição da alta administração depende do tamanho, da complexidade e do grau de profissionalização da organização. Numa empresa de grande porte, a alta administração compreende o executivo principal (cujo cargo normalmente tem o título de presidente ou diretor geral) e os diretores, logo abaixo do executivo principal.
Papa, reitor, ministro, secretário-geral e comandante-em-chefe são títulos de cargos de executivos principais usados em determinadas organizações. Acima do cargo do executivo principal, não há outros ocupantes de cargos com poder executivo dentro da organização. No entanto, há diversos tipos de organizações em que os proprietários, acionistas ou outras pessoas e instituições são representados por colegiados.
b) Gerência Intermediária
Logo abaixo da alta administração, encontram-se os gerentes de nível intermediário. Nesta categoria, estão todos os gerentes que chefiam outros ocupantes de postos gerenciais. Eles são mais numerosos que os membros da alta administração, cada um dos quais, em geral, chefia um grupo de gerentes Intermediários. Os gerentes intermediários também são mais especializados que seus superiores. Os gerentes intermediários, em termos genéricos, são responsáveis pela transformação dos objetivos estabelecidos na administração superior em resultados e ações específicas a serem realizadas, e pela coordenação das partes da organização.
De acordo com Tibola (2005, p.34), no passado, as grandes organizações costumavam ter gerências intermediárias com muitos escalões hierárquicos cheios de gerentes de departamento, gerentes de divisão, chefes de seção, e assim por diante. Nos anos 90 as práticas de “enxugamento” fizeram com que tudo isto acabasse, ficando a gerência intermediária reduzida a no máximo dois níveis, mesmo nas organizações maiores.
c) Supervisores de primeira linha
Os supervisores de primeira linha, como o próprio nome sugere, ocupam o primeiro degrau da hierarquia, quando se olha a escala de baixo para cima. Eles estão na base da pirâmide, e, abaixo deles, estão as pessoas que desempenham o trabalho operacional e que são os não-gerentes ou operadores. No passado, esta posição tinha denominações como feitor e capataz, que ainda são preservadas em algumas organizações. Mestre, líder de turma, encarregado ou simplesmente supervisor também são designações freqüentemente utilizadas para este cargo.
A gama de supervisores de primeira linha é muito grande numa organização qualquer que tenha certo grau de complexidade, e nas organizações de modo geral, devido a grande variedade de tipos de trabalho operacional que nelas iremos encontrar. Supervisores de primeira linha são desde cientistas que chefiam laboratórios e projetos de pesquisa, até lideres de turmas de operários, passando por capitães de times de futebol, sargentos, chefes de equipes de vendas e outros cargos similares.
Estando tão próximos do trabalho operacional, os supervisores de primeira linha não podem ser apenas gerentes, e normalmente combinam a administração e a execução de tarefas operacionais no elenco de suas atribuições.
De acordo com um estudo promovido pelo SENAI de São Paulo[1]:
A primeira observação a ser feita é a de que, no geral, o percentual de supervisores diminui à medida que se passa de tarefas de supervisão para funções de execução: para o conjunto de atribuições, em média, apenas 24% dos supervisores executam as tarefas discriminadas, 59% orientam a execução das mesmas e 69% supervisionam sua realização. Tais resultados vêm ao encontro das expectativas, uma vez que a função precípua desse tipo de profissional é muito mais orientar / supervisionar o trabalho de suas equipes do que executar atividades. Do ponto de vista do porte das empresas, o comportamento é similar: o percentual dos supervisores executando tarefas é sempre menor, quando comparado com as proporções relativas à orientação e supervisão (29%, 28% e 22% executam as atribuições, respectivamente, em estabelecimentos pequenos, médios e grandes). Embora a tendência observada se repita três portes, ainda assim certa distinção pode ser notada entre eles: nas unidades médias e pequenas os supervisores executam um pouco mais tarefas (em torno de 28 e 29% deles o fazem) do que nas firmas grandes onde esse percentual cai a 22%. (IINFORMAÇÃO VERBAL).
Apesar de a administração ter sido definida como um processo de planejar, organizar, dirigir e controlar, essa não é a única resposta para essa pergunta. Todos temos uma noção intuitiva do trabalho de um gerente pela simples observação dos diferentes gerentes que trabalham conosco ou a nossa volta.
Os pesquisadores criaram métodos para sistematizar essa observação e transformar em conhecimento organizado essa noção intuitiva. No entanto, tanto a observação quanto estudo científico mostram o que os gerentes efetivamente fazem, e nem sempre o que eles deveriam fazer. As duas coisas podem ser iguais – “faz” e o “deveria fazer” – mas isso também não acontece sempre, caso contrário não seria preciso estudar administração (ROBINS, 1999).
2.3 As organizações
Na sociedade, muitos produtos e serviços essenciais para a simples sobrevivência somente se tornam disponíveis quando há organizações empenhadas em realizá-los. A qualidade de vida depende delas em grande parte: serviços de saúde, fornecimento de energia, segurança pública, controle de poluição - tudo depende de alguma empresa ou organização pública. Assim, o desempenho das organizações que a servem ou a afetam de alguma forma é um assunto do interesse de qualquer coletividade.
2.3.1 O que é uma organização
Segundo Morgan (1996, p.24) uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Além de pessoas, as organizações utilizam outros recursos, como máquinas e equipamentos, dinheiro, tempo, espaço e conhecimentos.
Por meio de uma organização, é possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório de análises ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações.
Sempre que alguém precisa realizar uma atividade para a qual é necessário recorrer ao concurso de outros, ou sempre que algumas pessoas descobrem que, se unirem suas forças, conseguirão fazer coisas que seriam impraticáveis se perseguidas por apenas uma delas, o resultado é uma organização. (Morgan 1996)
2.3.2 “Ingredientes” das organizações
Segundo Bergamini e Coda (1997) as organizações têm características importantes que as diferenciam de outros grupos sociais, como a família, as multidões, os passageiros de um veiculo coletivo e a massa de consumidores de determinado produto. As principais são: propósito, divisão do trabalho e coordenação.
De acordo com Bergamini e Coda (1997) o propósito das organizações é deliberadamente orientado para a realização de objetivos que podem ser classificados em duas categorias principais: produtos e serviços.
A segunda característica importante das organizações é a divisão do trabalho. Numa organização, cada pessoa e cada grupo de pessoas tem um papel específico que converge para a realização da missão. Assim como as organizações são especializadas em determinadas missões, as pessoas e os grupos que nelas trabalham também são especializadas em determinadas tarefas e a divisão do trabalho que permite superar as limitações individuais. Quando se juntam as pequenas contribuições de cada um, realizam-se produtos e serviços que ninguém conseguiria fazer sozinho e para isso é importante a coordenação. (Bergamini;Coda, 1997)
E por último, Bergamini e Coda (1997, p.30) dizem que numa organização, as diversas tarefas especializadas precisam combinar-se e integrar-se porque elas são interdependentes -para realizar uma, é preciso realizar outra, ou nada acontece. Interdependência e convergência são as palavras-chave no processo de coordenação, a atividade que procura fazer as peças especializadas se encaixarem umas nas outras, de modo que o conjunto consiga cumprir sua finalidade. A coordenação funciona por meio de três mecanismos principais: hierarquia (por meio da autoridade formal ou da liderança), da comunicação (comunicação que as partes da organização se interligam e articulam suas atividades para funcionar como um conjunto) e planejamento (atividade de tomar decisões antecipadamente, ou de preparar a tomada de decisões.
2.3.3 As Organizações como Burocracias
Todas as organizações formais são burocracias e frequentemente essa palavra tem conotação negativa. É para dizer que algo é complicado, que há excesso de regulamentos, que há gente demais para fazer pouca coisa, ou que há muitas tramitações a serem percorridas num processo. No entanto, esta conotação negativa tem suas razões de ser: ela é conseqüência do mau funcionamento das organizações formais, porque, em seu sentido original, a palavra burocracia identifica apenas um modo de regulamentação da vida em coletividades. Para compreender melhor o que é burocracia, deve-se recorrer a Max Weber (1979, p233), que criou o conceito de burocracia: “o tipo ideal de burocracia é uma espécie de fórmula média onde estão presentes os elementos que constituem qualquer burocracia: formalidade, impessoalidade e profissionalismo”.
Nas organizações formais, a capacidade de influenciar o comportamento alheio baseia-se em normas e regulamentos que estipulam qual é o comportamento esperado, e quais são os direitos e deveres dos participantes (GRONROOS, 1995)
Para fazer uma comparação, considere uma organização pré-burocrática, como um feudo medieval ou uma fazenda de café durante a época da escravidão. Havia um senhor e seus escravos, que não eram simplesmente empregados do feudo ou da fazenda, mas propriedade pessoal do primeiro, que sobre eles tinha o poder de vida e morte. O comportamento dos servos ou escravos era determinado não por uma legislação racional, mas pela vontade do senhor e pela tradição no exercício dessa mesma vontade.
Numa burocracia, ao contrário, o comportamento esperado de cada indivíduo está subordinado a normas racionais, que definem as sanções negativas e positivas associadas à observância ou não desse mesmo comportamento: autoridade, na burocracia, é sinônimo de lei e não de vontade pessoal. A ligação entre o indivíduo e a burocracia oficial é esta registrada em documentos, como um contrato de trabalho ou ficha de matrícula.
Na burocracia, o indivíduo não é servo pessoal de alguém, mas um funcionário vinculado institucionalmente a uma organização juridicamente ordenada. Ele é cidadão de um Estado, funcionário de uma empresa ou aluno de uma escola. Por causa dessa natureza legal, regimental, o primeiro elemento que define as burocracias é a formalidade.
Como conseqüência da formalidade, as relações entre os integrantes das organizações burocráticas são governadas pelos cargos que eles ocupam. As relações processam-se antes entre ocupantes de cargos (ou papéis) que entre pessoas. O indivíduo investido em determinado cargo gerencial (ou cargo investido de autoridade) é um superior, que ocupa uma jurisdição, a qual define os limites de seus poderes, dentro dos quais as ordens podem ser dadas e devem ser obedecidas. As relações não se processam entre servo e senhor oficialmente definidos. A obediência não é devida a alguém pessoalmente, mas ao cargo ocupado pelo superior.
Como nas organizações burocráticas as relações são determinadas pelos papéis que os cargos estabelecem para seus ocupantes, elas são impessoais. A formalidade e a impessoalidade conferem permanência à burocracia, de tal sorte que: “... mesmo no caso de revolução ou ocupação por um inimigo, a máquina burocrática continua funcionando normalmente, da mesma forma como o fazia no governo legal anterior”. (WEBER, 1979)
De acordo com Albrecht (2001, p.80), na maioria das organizações formais os cargos são ocupados em regime de dedicação exclusiva, oferecendo a seus ocupantes uma carreira profissional. O membro de uma burocracia é um funcionário que faz do cargo um meio de vida mediante o recebimento de um salário regular em troca de seus serviços. A escolha para ocupar o cargo, em geral, deve-se a suas qualificações, que são aprimoradas por meio de treinamento especializado. Em função deste caráter ocupacional que tem a participação das pessoas, o terceiro elemento que define a natureza das burocracias é o profissionalismo, o que significa que elas são sistemas de trabalho que fornecem a seus integrantes um meio de subsistência.
Tomazi (2000) encarava a burocracia como um estágio na evolução das organizações, e seu tipo ideal procurava evidenciar as características desse estágio como ele as viu em sua forma pura. O próprio Weber (1979, p.320) reconhecia não existirem “burocracias integralmente burocráticas”, havendo em cada organização formal doses maiores ou menores de carisma e tradição. O tipo ideal, portanto, serve para avaliar até que ponto uma organização real é mais ou menos burocratizada. A respeito desse modelo, escreveu Gouldner (1985):
É um tipo ideal no qual certas tendências de estruturas concretas são postas em evidência pelo fato de terem sido enfatizadas. Nem toda associação formal possuirá o conjunto de características incorporadas no tipo ideal de burocracia. O tipo ideal pode ser usado como uma medida que nos possibilita determinar em que aspecto particular uma organização é burocratizada. O tipo ideal de burocracia pode ser usado como o é uma régua de doze polegadas. Não se pode esperar, por exemplo, que todos os objetos medidos pela régua tenham exatamente doze polegadas - alguns terão mais e outros menos. (GOUDNER 1985, p.23)
2.4 A Administração de Marketing e Marketing interno
O propósito de uma empresa é conquistar e preservar clientes; por decorrência, o marketing é a função distinta, a função única da empresa. O marketing é muito mais amplo que qualquer departamento, pois compreende todo o negócio. É o negócio inteiro olhado do ponto de vista de seus resultados finais, isto é, do ponto de vista do consumidor.
O Marketing tem muitas definições, técnicas e até tentativas de tradução para o português como "Mercadologia" (RICHERS, 1986) ou "Mercância" (GRACIOSO, 1971). O marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado. (AMA – American Marketing Association, 2006)
O conceito contemporâneo de Marketing engloba a construção de um satisfatório relacionamento a longo prazo do tipo ganha-ganha no qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e necessitam (KOTLER 2006). O marketing se originou para atender as necessidades de mercado, mas não está limitado aos bens de consumo. É também amplamente usado para "vender" idéias e programas sociais.
Técnicas de marketing são aplicadas em todos os sistemas políticos e em muitos aspectos da vida, podendo-se identificar na evolução do marketing a orientação para as pessoas.
2.4.1 O Endomarketing
Segundo Bekin (1995), o Endomarketing são ações gerenciadas de Marketing dirigidas ao público interno - funcionários - das organizações e empresas focadas no lucro, organizações não-lucrativas e governamentais, e as do 3º setor - ONGs, observando condutas de responsabilidade comunitária e ambiental.
É um processo cujo foco é alinhar, sintonizar e sincronizar, para implementar e operacionalizar, a estrutura organizacional de marketing da empresa ou organização, que visa e depende da ação para o mercado.
O grande desafio do Endomarketing é proporcionar aos empregados uma condição de aplicação de valores como: transparência, empatia, afetividade, comprometimento e cooperação, transformando esses valores em crescimento e desenvolvimento dos empregados, e conseqüentemente, em ganhos de produtividade. (BRUM, 2000)
3 PARALELO ENTRE A CONTEPORANEIDADE DA ESCRAVIDÃO
3.1 As empresas atuais
Após estudar as organizações do ponto de vista de sua natureza burocrática, é importante olhá-las mais de perto para ver o que acontece com as pessoas que nelas trabalham. Por alguns instantes, as máquinas e os equipamentos ficam de lado, as normas e os regulamentos, para focalizar a atenção no comportamento humano. As pessoas nas organizações continuam a comportar-se como pessoas, e não como peças de máquinas ou seres estritamente profissionais. Elas apresentam sentimentos de amizade e hostilidade, cooperação e competição, formam grupos com seus colegas de trabalho e criam regras para a convivência.
É possível observar que dentro de qualquer organização formal existe uma organização informal, cujos elementos mais importantes são normas de conduta e a cultura, os sentimentos e os grupos informais. Todos esses elementos confundem-se entre si, de maneira que a análise que segue faz apenas uma separação didática entre eles.
A organização informal é, em primeiro lugar, um sistema de normas de conduta, que definem os padrões de comportamento a que as pessoas se amoldam. Essas normas de conduta constituem uma legislação de usos e costumes que orientam as ações individuais e coletivas. As normas podem coincidir ou conflitar com a legislação oficial da organização: isto significa que a organização informal pode criar códigos próprios que ratificam ou anulam os regulamentos oficiais. As normas de conduta nascem de um acordo tácito ou explícito entre os membros da organização, e podem definir vários aspectos da vida em grupo, como a qualidade e quantidade do que se vai produzir.
O comportamento dos membros da organização é determinado em última instância por essas normas de conduta, muito mais do que pelas regras burocráticas. As normas de conduta representam um dos elementos mais importantes da cultura organizacional, que compreende também valores, rituais, crenças, hábitos e outros condicionantes do comportamento das pessoas.
Além das normas de conduta, que podem nascer da conveniência das pessoas que as criam, a cultura compreende ainda os comportamentos que os membros de uma organização concordam em adotar porque julgam correto, bem como seus ‘usos e costumes”. Aqueles que pertencem à primeira cultura poderão encarar de maneira pouco apreciativa os da segunda, e vice-versa; é provável que, numa atividade onde tenham que trabalhar juntos elementos das duas haja conflitos e desentendimentos por causa desse ponto.
As organizações têm rituais, que, igualmente, são parte da cultura. Este aspecto pode ser ilustrado pelo uso de vestimentas especiais, ou por determinado padrão de trajar, e por rituais propriamente ditos, como cerimônias de investidura em cargos (passagem de comando, colação de grau, defesa de tese) e comemorações de calendários.
A cultura compreende também a tecnologia empregada pela organização. Isto inclui todos os tipos de conhecimentos disponíveis dentro da organização, bem como todas as espécies de procedimentos, sistemas, métodos e técnicas de gerenciamento utilizadas. A cultura depende do tamanho e da complexidade da organização. Uma organização de grande porte, num regime de competição acirrada, precisará dispor de sistemas administrativos complexos. Estes, por sua vez, dependem da disponibilidade de uma mão de obra técnica e gerencial com treinamento avançado. (ROBINS, 1999)
A cultura é transmissível (BRUM, 2000). Os novos funcionários que chegam adquirem a cultura daqueles que já se encontram na organização. Além disso, a cultura é renovável, cada novo conceito que surge é incorporado. A cultura das organizações e sua natureza burocrática, analisada anteriormente, são responsáveis pela capacidade que as organizações têm de sobreviver a seus integrantes. A cultura confere às organizações uniformidade de conduta e a burocracia lhes dá estabilidade estrutural.
3.2 O ambiente interno das organizações
As organizações formais têm certas propriedades objetivas: determinado tipo de divisão do trabalho, um fluxo especifico de trabalho, uma hierarquia e estrutura salarial.
A respeito desta e das outras propriedades objetivas, os membros da organização desenvolvem percepções subjetivas e sentimentos. Por exemplo: o salário é uma quantidade absoluta, à qual a pessoa empresta um significado relativo, mediante uma comparação que o transforma em algo igual, maior ou menor do que os outros recebem. Nessa comparação, o indivíduo pondera não apenas o salário em si que lhe pagam, mas também a competência e a carga de trabalho, que percebe em si e nos outros. Ele pode concluir que está trabalhando mais e ganhando menos que outras pessoas, ou que os salários e a carga de trabalho estão distribuídos eqüitativamente dentro da organização.
Como conseqüência da comparação, uma pessoa ou grupo em particular pode julgar estar sendo tratada com justiça ou injustiça, e sentir-se, respectivamente, satisfeita ou frustrada.
Esses sentimentos, por sua vez, resultarão em comportamentos de cooperação, indiferença ou hostilidade em relação a administração e a organização. Os sentimentos manifestam-se em relação a inúmeros aspectos da vida na organização: o trabalho em si, salários, comportamento dos chefes, colegas e instalações físicas são alguns deles.
O produto dos sentimentos individuais e grupais criados por esses aspectos chama-se clima organizacional. O clima é representado pelos conceitos e sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o trabalho. Estudar o clima é, portanto uma medida para entender se a organização e suas práticas administrativas favorecem ou não o interesse e o rendimento das pessoas. (Bergamini;Coda, 1997).
De acordo com Gronroos (1995, p.43) a tendência à constituição de grupos informais surge quando as pessoas convivem por certo tempo, têm interesses comuns ou compartilham os mesmos valores. Podemos observar isso em sua sala de aula ou em uma empresa: embora sejam todos colegas de estudo ou trabalho, os alunos ou funcionários demonstram preferências de associação, e constituem diversos grupos de amigos.
Ao contrário dos grupos formais de trabalho, que são criados pela administração para atender às necessidades operacionais da organização, os grupos informais são criados pela vontade de seus membros, num processo de “geração espontânea”. Pode-se encontrá-los em quantidade apreciável em qualquer organização. As pessoas agrupam-se para atingir objetivos tão diversos como organizar competições esportivas, comemorar o fim de ano, fazer uma reivindicação salarial ou brigar com outros grupos pela posse de espaço físico.
Nem sempre os grupos formais são distintos dos grupos informais (Tibola, 2005). Dentro de muitos grupos formais, verifica-se a ocorrência de sentimentos de amizade e interesse que são característicos dos grupos informais.
Os grupos produzem os elementos da convivência social, do bem-estar psicológico, de escape de tensões e de participação, de que as pessoas necessitam, e sem os quais as organizações seriam de fato sistemas meramente mecânicos. As necessidades de reconhecimento, afiliação e estima são atendidas por meio da ligação do indivíduo com esses grupos.
Os grupos também emprestam identidade social ao indivíduo: ele está enturmado com o pessoal do departamento. está dentro ou fora do esquema, é amigo ou inimigo dos homens do poder, pertence a este ou aquele time, ou simplesmente faz parte da turma que se isola. Não apenas o indivíduo se enxerga como membro de grupos, mas os outros tendem a encará-lo da mesma forma.
Esses grupos desempenham funções de defesa e ataque. Indivíduos que se sentem ameaçados e querem proteger-se, ou que pretendem preservar ou conquistar posições, e percebem uma identidade de interesses entre si, tendem a agregar-se para fazê-lo.
3.3 A relação empresa x empregado
Existem muitas diferenças em ser empresa e ser empregado. Quando o empregador não foi empregado, como acontecia nos tempos da escravidão, e, portanto, não consegue se colocar dentro da situação de ser empregado, este tem dificuldade no trato com os subordinados e enorme resistência, muitas vezes, em compreender como pensa um empregado.
Tanto o empregador, como o empregado, ficam tentando realizar o trabalho da forma mais produtiva, mais não chegam a nenhum resultado, gerando o desgaste na relação. Muito em breve a demissão do empregado é inevitável. As organizações entram em desespero porque não conseguem fazer o empregado realizar da forma que o mesmo pensa. Segundo o consultor de Recursos Humanos, Sérgio Amorim[2], grande parte das empresas têm vontade de desistir de negócio: “O pré julgamento torna todos incompetente, não se pode confiar em ninguém, os funcionários têm que ser vigiados caso contrário não produzem, etc”
Na verdade isto gera insegurança, diminui a iniciativa, o funcionário passar a realizar somente o que o empregador quer para garantir seu emprego e diminuir a tensão no ambiente de trabalho, na maioria absoluta das vezes não consegue fazer, o que se vê é um conjunto de corpo e mente tentando pensar com a mente de outro corpo.
Amorim (2007) diz que saber como pensa um empregado é um componente determinante para a construção dos programas e do ambiente de trabalho necessários para assegurar o alto desempenho da empresa.
Geremias (2005, p.55) citou alguns motivos demonstrando porque os empregados não realizam o que se espera deles:
· Eles não sabem por que devem fazer.
· Não sabem como fazer.
· Acham que o modo apresentado não vai dar certo, tem suas razões e não externam, por vários motivos, medo, insegurança, não sabem se colocar, etc.
· Acham que a maneira pessoal deles é a melhor, também não externam por vários motivos, medo, insegurança, não sabem se colocar, etc.
· Eles pensam que outra coisa é mais importante, a lógica de prioridade é diferente da lógica de quem está passando.
· Não vêem nenhum benefício em fazer a coisa certa.
· Suas limitações pessoais impedem um melhor desempenho.
· Problemas pessoais.
· Falta de confiança do empregador, este duvida de tudo que o empregado faz, com o passar do tempo o empregado vai perdendo a iniciativa, fazendo somente ou tentando fazer somente o que o empregador quer.
Quando você encontra algum empregado que pensa como empregador em um futuro muito próximo este empregado pode vir a ser um empregador ou um executivo.
O empregador, para fazer sua empresa funcionar, necessita dos empregados, e compreende-los é importantíssimo. Empresas com este tipo de dificuldade necessitam de um setor de Recursos Humanos tendo a frente um profissional que saiba lidar com está situação, se não pode ter um setor, tente alguém que possa orientar, existem consultorias especializadas nestes assuntos. Nas organizações onde o empregador possui dificuldade com os funcionários existe uma rotação grande de profissionais e quase ninguém consegue acertar.
4 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
Nas escolas ainda é ensinado que a abolição da escravatura - 13 de maio de 1888 - foi um marco que deu inicio a liberdade do negro. Entretanto, o “real” significado de liberdade não é repassado. Talvez, para poupar as pessoas, uma vez que na fase adulta independente da posição social e do cargo ocupado, de uma forma ou de outra pode-se padecer nas garras da escravidão.
Se menos favorecidos, a escravidão tácita vem revestida de submissão em áreas como o trabalho, se afortunados ela vem camuflada em desejos imensuráveis.
A questão é: A Lei Áurea realmente "deu cabo" à escravidão, a humilhação e ao castigo?
Foi estudado o que era a escravidão antes da lei área: Os escravos eram tratados, da pior forma possível e submetidos a condições sub-humanas. Trabalhavam cerca de catorze a dezesseis horas por dia e em reprimenda a alguma distração no trabalho eram castigados fisicamente. Recebiam alimentação, vestimenta e moradia de péssima qualidade. Enfim, eram torturados de forma a ficar clara a superioridade de seus donos.
A assinatura da lei Áurea decretou o fim do direito de propriedade de uma pessoa sob outra, entretanto o trabalho semelhante ao escravo se mantém através da servidão ou 'peonagem' por dívida e atualmente de forma direta ou indireta pessoas se tornam donas umas das outras.
Ocorre que nem só os desprovidos de estudos, educação e bens materiais tornam-se vitimas da escravidão. Os bem nascidos são tão ou mais escravos, uma vez que a escravidão que os acomete não está ligada a esforços físicos: são vitimas da ganância, do poder, da fama e da solidão.
[1] (Informação verbal, 13 de agosto de 2006)
[2] (Informação verbal, 2007 comunicado em palestra)
http://www.artigonal.com/cotidiano-artigos/possiveis-comparacoes-entre-o-regime-escravocrata-e-a-linha-administrativa-adotada-pelas-empresas-contemporaneas-465170.html
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